The Art of the Awkward 1:1

Background

1:1最开始被引入到管理系统里,有这样的背景:

  • 上司总是抱怨部下突然离职或者burnt out。(业务之外的沟通太少)

  • 上司无法知道一些部下的具体进度,不知道是什么让部下的业务没办法progress。

  • 员工有不满,但是没有足够容易上手的表达途径。

  • 员工认为上司对自己的评价有失偏颇,认为上司并不知道自己在做什么。特别是年度考核的时候,自己的预期与上司的评价严重偏离。

  • 有些员工事无巨细地汇报,占用上司大量的管理资源。

为了解决上述问题,1:1逐渐在IT公司里被接受,一般1:1的理想时间是每周一次,30~60分钟。然而,大部分公司的1:1流于形式。举个例子,如果一个TL如果手下有30个人,那这个TL几乎没办法工作了。如何使1:1更加高效,这是一个值得探讨的话题。

以下是我的译文部分,原文是Facebook广告和商务平台副总裁Mark Rabkin的文章《The Art of the Awkward 1:1》

第一次翻译文章,如有不妥之处,欢迎指正。

Awkward 1:1

工作中你或许会有许多一对一的meetings:和你的manager,和组员,以及其他组的人。不幸的是,多数人完全浪费了他们的1:1时间。问题在于你们的1:1不够尴尬。本文给出了一些帮助你“尴尬”的诀窍。

1:1是一个神圣的空间。这是私密的,它只属于你和对方。它能高效传达复杂而不确定的内容(尤其是情感,期望与恐惧)。它也是最低效的传播非争议信息的方式。
(注:对于信息传播来说,1:1其实是低效的,详见后文法则1)

很多时候,人们浪费了绝大多数的1:1的潜能。你可能制定了一个小的日程,给出了一些更新和细微的反馈,并给出了一点自己的抱怨。这是有益的。但是,问问你自己,这次对话使你不适吗?在表达中,你是否会感到一丝紧张或不确定?这尴尬吗?

若是你一点也不尴尬,那你就没在讲什么实质性的内容。

Embrace the Awkward

几年前,作为一个工程师,我常常害怕且逃避尴尬的对话,我视之若瘟疫,因为他们是相当不适的。于是,渐渐地,我意识到我正在浪费一份珍贵的资源:与他人1:1共处的时间。而现在我怕的是平淡无奇,千篇一律的1:1。我怕的是谈话从来不涉及实质的东西。

对于1:1,我使用两个法则:

  1. 不要在1:1时涉及那些能够公开讨论的问题。如果你们的谈话内容被听到也无所谓,那么这就不是适合1:1的内容,比如可以在邮箱中,slack上,会议时讨论,而不是采用1:1的方式。

  2. 和对方互相承诺,在1:1时各说一件相当尴尬的事情。 提前达成共识的好处是,能使双方都有个心理准备。虽然这也会产生一定压力,但最终这是有效的。

当然,这里我不太想提的是:但愿你别理解错了“尴尬点”。没人对你的黑历史和庸俗的玩笑感兴趣。这是尴尬的,但这不能算。

这两个法则是变革性的。我们曾把所有团队组成一些二人组,让他们各想一件尴尬的事,互相说出来,结果显示这种做法很成功。

The Awkward List

尴尬的起初是艰难的,但之后就会轻松很多。它成功的关键就在于这个轻度不舒适的实践。当你顺利传递自己的尴尬后,心情会变得满足而放松,毕竟这十分利于别人理解你的想法。

为了你对尴尬的实践,这里有一些上手的方法。

Meta & Feelings (Occasional)

  • 谈论心情 传达你的心情,也可以是你从别人身上感受的心情。这样短暂的尴尬就能引发精彩的讨论。

  • 关于会谈的会谈(也叫meta-conversation) 为什么我们从来不提 topic A,我们总是提topic B。当我告诉你关于topic A的事情时,你总是给出这样的回应,这也就是为什么我没能那么说。当我提及topic B时,你的感受如何?为什么?

  • 谈论他们所担心的 (关于他们的事业,项目,或者即将到来的会议)他们所担心的是什么?为什么?为什么是这个?

  • 信任检查 你们之间分享心里话的过程顺畅吗?为什么?如何变得更顺畅?

Extra Honest Feedback (All the time)

  • 他们做到你心目中最出色的经理/报告者/队友了吗?你在他们心目中呢?为什么?

  • 你和别人谈论了(或听别人说了)关于对方的什么事?请与对方分享。

  • 周围的人忽视了什么事情没能说给对方听?他们是否有如同餐后脸上芥末一样的东西?作为一个好朋友/同事,请说给他们听。

Humble Advice Seeking (All the time)

  • 告诉他们一个你正致力于的方向,以及你为什么这么选择(即便这个选择其实是别无选择),并寻求建议。

  • 审视你在一个处境下的举措。 选一件最近你抱怨的事情,问他们:“如果我要是在当时采取了不同的举措呢?”

  • 寻求对你的做法的反馈 跳过那些不实质的回复,反复问,直到得到实质性的回复。

  • 承认一个你的错误,并寻求帮助和建议,问问他们是否察觉了这个错误。